《管理学原理》串讲

艾昕儿

第一章 管理与管理学

一.慨念

1.管理是指组织中的管理者通过实施计划、组织、 人员配备、 领导控制等职能来协调他人的活动使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

2.管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理、一般方法的科学。

3.系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体系统本身又从属于的一个更大系统的组成部分。

二.管理的基本特征：

1.管理是一种文化现象和社会现象。

2.管理的主体是管理者。

3.管理的任务职能的层次。

4.管理的核心是处理好人际关系。

三.管理既是一门科学、又是一种艺术。

管理的科学性是指自20世纪以来管理知识逐渐系统化并形成了一套行之有效的管理方法。

管理的艺术性是指强调管理的实践性。

四.掌握管理二重性的意义

管理的两重性是马克思主义关于管理问题的基本观点管理是由许多人协作劳动而产生的它是有效组织共同劳动所必需的具有同生产力社会化大生产相联系的自然属性。

另一方面管理又体现着生产资料所有者指挥劳动监督劳动的意志因此它又有同生产关系社会制度相联系的社会属性这就是管理的两重性。

意义：

1.认真总结我国在管理理论与实践上正反两方面的经验教训更好地发挥社会主义制度的优越性。

2.注意学习引进国外先进的管理理论技术和方法。

3.要结合实际随机制宜地学习与运用。

五管理学的特点

1.一般性 2.多科性 3 历史性 4 实践性

六为什么要学习研究管理学

1.管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性。

2.学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。

3.学习研究管理学是未来的需要。

七.学习研究管理学的方法

1.马克思主义的唯物辩证法.

2.系统方法

3.理论联系实际的方法.

八。系统的特性

整体性 目的性 开放性 交换性 相互依存性 控制性

九.系统的观点

包括:整体观点，开放性与封闭性观点，封闭则消亡的观点模糊分界的观点，保持体内动态平衡的观点，信息反馈观点，分级观点，不断分化和完善的观点，等效观点。

( 待续）

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第二章 管理学的形成与发展

一 概念

1.霍桑试验:1924-1932年间美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的后人称之为霍桑试验。

2.战略管理是组织制定和实施战略的活动过程其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。

3.全面质量管理是指一个组织以质量为中心以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理的途径。

二管理学形成与发展过程总结

1.19世纪末以前 理论： 各种管理思想 特点：

2.20世纪初-1930年 理论: 古典管理理论 特点:标准化制度化

3.1930-1950年 理论:人际关系学说与行为科学理论 特点：重视人的因素

4.1950年-1960年 理论： 管理理论丛林 特点： 全面系统精确

5.1960以后 理论： 战略管理 特点：长远

6.1970年末以后 理论：全面质量管理 特点： 持续改进参与

7.1990年以后 理论：学习型组织卓越绩效模式 特点：突破式改进创新

三.泰罗科学管理理论的要点

1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。

2.为了提高劳动生产率必须为工作配备第一流的工人。

3.要使工人掌握标准化的操作方法

4.实行有差别的计件工资制

5.工人和雇主双方都必须来一次心理革命

6.把计划职能同执行职能分开， 原来的经验工作方法为科学工作方法。

7.实行职能工长制

8.在管理控制上实行例外原则

四.法约尔管理过程理论要点

1.企业只能不同于管理职能。企业职能包括：商业,技术,财务,核算,安全,管理。管理职能包括：计划, 组织,指挥, 协调,控制

2.管理教育的必要性和可能性。

3.管理的十四原则：分工,职权与职责,纪律, 统一指挥,统一领导,个人利益服从于集体利益, 个人报酬, 集中化, 等级链, 秩序, 公正, 任用期稳定, 首创精神, 集体精神

五.韦伯理想行政组织体系的特点

1.明确的分工

2.自上而下的等级系统

3.人员的考评与教育

4.职业管理人员

5.遵守规则和纪律

6.组织中人员之间的关系

六,霍桑试验的结论

1.职工是社会人。

2.企业中存在非正式组织。

3.新型的领导在于提高职工的满意度。

4.存在霍桑试验

七.管理丛林理论

管理丛林理论的主要学派有：管理过程学派， 社会合作学派， 经验或案例学派，人际关系行为学派， 群体行为学派， 社会技术系统学派， 决策理论学派， 沟通中心学派，数学（管理科学）学派， 权变理论学派

八战略管理提出的背景及特点

20世纪50年代前后企业外部环境的变化是战略管理受到企业重视的根本原因。

战略管理的特点包括；系统性，长远预见性，对外抗争性，灵活应变性

九.大质量与小质量的比较（见书图）

十.全面质量管理的特点(也叫质量管理的八大原则）

1.以顾客为关注焦点

2.领导作用

3.全员参与

4. 过程方法

5.管理的系统方法

6.持续改进

7.基于事实的决策

8.与供方互利的关系

十一.传统管理模式与学习型组织模式的比较(见书图）

十二.学习型组织的特点

1.要有领导远见

2.要讲求战略

3.组织结构扁平化或水平化

4.信息在组织内分享

5.活性化

6.要有强的组织文化(企业文化)

十三.卓越绩效标准结构与核心价值观

1.7个类目： 领导，战略， 以顾客和市场为中心，测量， 分析与知识管理， 对人员配备的重视， 过程管理以及经营结果。

2.11个核心价值观：领导作用， 以顾客为导向， 有组织的和个人的学习， 尊重员工和合作伙伴， 灵敏性， 关注未来， 管理创新， 基于事实的管理， 公共责任与公民义务， 重在结果和创造价值， 系统的观点等

(待续）

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第三章 管理环境、 社会责任与管理道德

一.概念

1.社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、 保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。

2.管理道德是促使人们关注组织的管理者如何作出决策或采取行动以及其背后所依据的准则。

二.一般环境

一般环境也称为宏观环境或社会大环境， 主要指可能影响组织的广泛的经济环境， 政治和法律环境， 社会文化环境， 科技环境， 全球化环境等。

三.具体环境

具体环境也称为产业环境或者行业环境，是指那些对管理者决策或行动产生影响并与实现组织目标直接相关的要素主要包括：顾客， 供应商,竞争者以及其他一些具体环境因素。

四。组织与环境关系

可以从两个方面分析外部环境：1.环境的不确定性 2.负责性

组织环境分为四种状况：

1.简单和稳定的环境

2.复杂和稳定的环境

3.简单和动态的环境

4.复杂和动态的环境

艾昕儿

第四章 计划工作概述

一.概念

计划工作是指制定计划,就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能,通过科学地预测，提出在未来一段时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

二.5W1H

计划工作就是预先决定做什么（what), 讨论为什么做(why), 确定何时做(when), 何地做(where)，何人做(who), 以及如何做how

三.计划工作的基本特征

1.目的性

2.主导性

3.普遍性

4.经济性

四.计划工作的意义

1.弥补不肯定性和变化带来的问题

2.有利于管理人员把注意力集中于目标

3.有利于更经济地进行管理

4.有利于控制

五.计划的种类

1.按企业职能分类： 生产计划, 财务计划,供应计划，劳资计划,安全计划，人员培训计划

2.按计划涉及的范围分类：上层管理计划， 中层管理计划，基层管理计划

3.按计划的内容分类： 专项计划和综合计划

4.按计划涉及的时间分类：长期计划，中期计划，短期计划

5.按计划的表现形式分类：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，规划，预算

六.计划工作的程序

1.估量机会

2.制定目标

3.考虑计划工作的前提

4.确定可供选择的方案

5.比较各种方案

6.选择方案

7.制订辅助计划

8.通过预算使计划数字化

七.计划工作的原理

1.限定因素原理：是指在计划工作中越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确性客观地选择可行性方案。

2.灵活性原理： 是指计划工作中体现的灵活性越大则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。

3.许诺原理： 是指任何一项计划都是对完成某项工作所作出的许诺，许诺越大，所需要的时间越长，那么实现目标的可能性就越小。

4.改变航道原理： 是指计划工作为将来承诺得越多，管理这定期检查现状和预期前景以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要

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第五章 目标与战略

一概念

1.目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期所要达到的预期成果。

2.目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标然后层层落实下去要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施形成一个目标体系并把目标体系完成情况作为各部门或者个人考核的依据。

3.使命是要回答企业是干什么和应该干什么的问题!

4.战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针、 以及资源配置等提出的总体规划。

5.政策是组织在决策或者处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。

6.项目是战略目标的具体展开当战略目标确定后关键是项目的选择和有效实施。

7.程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的的标准方法。

8.规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。

二.目标具有SMART的特性和作用：

1。目标一定要具体明确。

2.可以度量和测量

3.可以实现

4.目标之间相互关联

5.时间限定

目标的作用：

1.为管理者指明了方向

2.激励作用

3.凝聚作用

4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准。

三.目标管理的特点与步骤：

目标管理的特点包括：

1.目标管理是参与管理的一种形式。

2.强调自我控制

3.促使下放权利

4.注重成果第一的方针

目标管理的步骤：

1.建立一套完整的目标体系

2.组织实施

3.检查和评价

4.进入下一轮循环过程

四,目标管理的局限性

1.对目标管理的原理和方法宣传得不够

2.没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚

3.目标难以确定目标一般是短期的

4.不灵活的危险

五.外部环境分析

1.一般环境：政治与法律因素、 经济因素、 社会文化因素、以及技术因素

2.产业环境：产业组织分析、市场细分和竞争对手分析

六.企业的竞争核心能力表现在：

1.具有建立电子商务网络和系统的技能

2.迅速把新产品投入市场的能力

3.更好的售后服务能力

4.生产制造高质量产品的技能

5.开发产品特性方面的创新能力

6.对市场变化作出快速反应

7.准确迅速满足顾客定单的系统

8.整合各种技术创造新产品的技能

七.战略选择

1.战略的类型：一体化战略、加强型战略、 多元化战略、防御型战略等

2.波特的三个战略：总成本领先、差异化和集中化战略.

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第六章 预测与决策

一概念

1. 计划工作的前提条件：是指计划在实施过程中预期的内外部环境。

2.预测是指对未来环境所作出的估计。

3.决策是为了达到一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

4.主观决策法是指用心理学、社会心理学的成就采取有效的组织形式在决策的过程中直接利用专家的经验或能力根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法并作出评价和选择。

5.计量决策方法是指决策的硬技术是建立在数据工具基础上的决策方法。

二预测的作用及步骤：

1.作用：帮助我们认识和控制未来的不肯定性使对未来的无知降低限定；使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致； 事先了解计划实施后可能产生的结果。

2.预测的步骤：提出课题和任务；调查收集和整理资料； 建立预测模型；确定预测方法；进行数学运算； 评定预测结果；将预测结果交付决策。

三.决策作用和要求：

1.决策的作用：决策是管理的基础；决策是各级各类管理这的首要工作。

2.正确决策的特征：有明确的具体的决策目标； 以了解和掌握信息为基础；有两个以上的备选的方案；对控制的方案进行综合分析和评估；追求的是最可能的优化效应。

四.例行问题和例外问题：

1.例行问题：是指那些重复出现的日常的管理问题。

2.例外问题；是指那些偶然发生的新颖的性质完全清楚， 结构上不甚分明的， 具有重大影响的问题才属于例外问题.

五.决策的类型：

1.按决策对象的内容分程序化决策和非程序化决策。

2.按对决策评价的准则分最优决策、 满意决策、合理标准

3.按决策的范围分战略决策和战术决策。

4.按决策中变量之间的关系分类有肯定型决策、非肯定型决策风险型决策

5.按决策的依据分有经验的决策、科学决策

六.预测的方法

1.外推法

2.因果分析法

3.直观法

艾昕儿

第七章 组织工作概述

一概念

1.组织结构是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架表现为组织个部分的排列顺序、 空间位置、 聚集状态、 联系方式和相互关系.

2.组织工作是设计与维持一种有助于有效的集体活动的组织结构活动的过程。

二.组织工作的内容

组织工作的内容包括：职位与岗位设计； 组织结构纵向划分；组织结构横向划分；职权配置；纵横两个方面对组织结构进行协调；组织变革。

三.组织工作的特点：

1.组织工作是一个过程

2.组织工作是动态的.

3.组织工作是要充分考虑非正式组织的影响.

四.影响组织结构选择的因素“

包括技术、环境、规模、 组织的生命周期以及战略。

五.组织工作的原理：

1.目标一致原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标组织结构就越是合理有效。

2.分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必须的各项任务和工作分工以及相互间的协调组织结构就是精干、高效。

3.管理宽度原理是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当就越是能够保证组织的有效运行。

4.责权一致原理是指在组织结构设计中职位的职权和职责越是对等一致组织结构就是越有效。

5.集权和分权的原理是指对组织结构中的职权的集权和分权的关系越是处理得适中就越是有利于组织的有效运行。

6.稳定性与适应性相结合的原理是指组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡就越能保证组织的正常运行。

艾昕儿

第八章 组织结构设计与类型

一,概念

1.职位设计是指将若干任务组合起来构成一项完整的职位.

2.管理宽度又称管理幅度,是指管理者有效地监督,管理其直接下属的人数.

3.部门是指组织中管理为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域.

二.职位设计

1.专业化分工的优缺点:

优点: 有利于提高人员的熟练程度,有利于减少因工作变换而损失的时间,有利于专用设备和减少人员培训的要求,以及扩大劳动者的来源和降低劳动成本等.

缺点:如工作枯燥,单调,乏味造成了人们在心理上,生理上的伤害,导致了员工的厌烦和不满情绪,工作之间的协调成本上升,从而影响了总体的工作效率和工作质量.

3.为了克服过度专业化分工的弊端,职位设计的做法包括职位扩大化,职位轮换,职位丰富化和工作团队等

4.衡量一个职位本身对人的激励程度用以下公式表示.

MPS=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)/3]*自主性*反馈

三,纵向划分

1.管理层次与管理宽度的关系

当组织规模一定的情况下,较大的宽度意味着较少的层次,较小的宽度意味着较多的层次,管理宽度与管理层次成反比.

2.扁平结构的优缺点:

有利于缩短上下级距离,密切上下级的关系,信息纵向流通快,管理费用低,而且管理宽度大,被管理者有较大的自由性和创造性,因而有满足感,而且有利于培训和选择下属人员.

但由于不能严密的监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,也增加了同级间的沟通困难.

3.高耸结构的优缺点:

高耸结构具有管理严密,分工细致明确,上下级易于协调的特点,但层次多,带来的问题也越多.

4.影响管理宽度的因素:

A.管理者和下属的能力

B.面对问题的种类

C.组织沟通的类型及方法

D.授权

E.计划

F.组织的稳定性

5.管理宽度以算数组数增加时,管理者及下属间可能存在的相互关系将以几何数增加.

四,横向设计

1. 种类;部门划分按人数,按时间,按职能,按产品,按地区,按服务对象,按设备,划分等来划分.

2.部门划分的原则有:力求最少,组织结构应具有弹性,确保目标的实现,各职能部门与业务部门分设考核,检查业务部门的人员不隶属于受其检查评价的部门,这样就避免检查人员的偏心,真正发挥检查部门的作用.

五.组织结构的类型区别他们的优点及缺点,适用范围)

1.直线型组织结构

2.职能型

3.直线参谋型

4.直线参谋职能型

5.事业部制

6.矩阵型

7.多维立体结构

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第九章 组织中的职权配置

一.概念

1.职权:是经由一定的正式程度赋予某一职位的一种权力.

2.直线职权:是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策,发布命令等的权力,也就是通常说的指挥权.

3.参谋职权:是某项职位或部门所拥有的辅助性职权,包括提供咨询,建议等

4.职能职权:是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门的权力,大部分是有业务或参谋部分的负责人来行使的.

5.授权:是指上级委授给下属一定的权力,使下级在一定的监督之下,有相当的自主权行动权.

6.集权:意味着权力集中到较高的管理层次,分权则表示职权分散到整个组织中.

7.活性化:是员工参与的一种形式,它意味着这样一种状态,在这种状态下员工在规定的时间内拥有做出决定和采取行动的知识,技能,职权以及意愿,同时,他们对自己的行动后果以及对企业的成功又有高度的责任感.

8.委员会管理:如果组织中的最高决策权交给两位以上的的管理者,也就是把权力分散到一个集体中去,即为委员会管理.

二.直线,参谋,职能三种职权的关系

1.注意发挥参谋职权的作用

2.适当限制职能职权.

三.授权

1.步骤:将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果;将完成任务所必须的职权授予下属;使下属承担起对所接受的任务,成果要求和职权的义务.

2.有效授权的要求:

A.要有善于接受不同意见的态度

B.要有放手的态度

C.要允许别人犯错误

D,要善于信任下级

E.要善于适度控制

四,集权和分权

1.衡量集权和分权的标志:决策的数目;基层决策数目越多,其分权程度越高.反之,上层决策数目越多,其集权的程度就越高.决策的重要性及其影响面.

2.集权制组织的特点:

经营决策权大多集中在高层领导,中下层只有日常的决策权限,对下级的控制较多.

3.分权制组织的特点:

中下层有较多的决策权限;上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限;在统一规划下可独立经营;实行独立核算,有一定的财务支配权.

4.影响集权与分权的因素有:决策的重要性,高层主管对一致性的方针政策的偏好;组织的规模;组织的历史;最高主管的人生观,获取管理人才的难易程度;手段;营运的分散化;组织的变动程度;外界环境的影响.

五.实现活性化的途经:

1.营造促进活性化的组织文化

2.组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径

3.选拔适合活性化文化的员工

4,对员工进行不懈的培训和教育

5.建立促进活性化的考核评价制度.

六，委员会

1。委员会管理的优点：集思广益；协调，委员会可协调各部门的活动；防止职权过于集中；下级参与管理；加强沟通；代表集团利益；有利于管理者的成长。

2。缺点：耗费的时间和成本高；妥协与犹豫不决；职责分离；一个人或少数人占支配地位。

3.董事会的职能：

受托管理；决策企业公司的目标；挑选总经理；核实计划与检查的成果；批准预算；维持公司长期稳定；决定利润分配；通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。

艾昕儿

第十章 组织变革

一.概念

1.六西格码管理：实质是对过程的持续改进。它是一种持续改进的方法论。

2.过程：过程是一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。

3.业务流程再造（BPR):为了诸如在成本，质量，服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行根本的再思考和激进的再设计。

二。组织变革的动因，认识和领域

1。组织的外部环境和内部环境条件的变化构成了促使组织变革的两大因素。

2。对组织变革的两大认识：一种认识是将变革视为偶然发生的例外，这称为变革的“风平浪静观”；另一种认识则是将变革视为一种自然的状态，称为变革的"激流险滩观".

3。管理者所能变革的领域与对象不外乎三种选择：结构，技术，人员

三.应对变革中的抵制和阻力及方法

1。组织变革不可避免地会受到人们的抵制获和反对，原因一般来自三个方面：

A。对于不确定性的恐惧

B，对于可能失去个人利益的恐惧

C。不认为变革给组织带来最佳利益

2. 力场分析

有助于人们识别哪里力量是能够改变的，那些力量是不能改变的，从事促使人们集中精力去对付那些能够消除的阻力，或是确保朝理想方向移动的力量得到延续和支持。

四.纵向的职能碉堡的局限：

传统上，绝大多数的组织或企业都市按照职能分工的原则来组织活动的，这种方式是呀种专业化的，纵向分割的方式。

最大弱点：在于其横向的协调性差；

五.面向过程的变革

过程的观点的焦点是说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。

六.六西格码的管理的六步法：

1。确定你所提供的产品或服务是什么？

2.明确你的顾客是谁？

3.为了向顾客提供使他们满意的产品或服务，你需要什么？

4.明确你的过程；

5.纠正过程中的错误，杜绝无用功；

6.对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行.

七.业务流程再造的特点

1.思维模式的彻底改变

2.以过程为中心进行系统改造

3.创造性地应用信息技术